如何理解OKR的SMART原则?

SMART原则不解决“设定什么目标”“如何设定目标”的问题，它是在目标设定过程中及最终结果呈现要符合的原则。O要符合SMART原则，KR要符合SMART原则，KPI要符合SMART原则。只有OKR符合了SMART原则，才能让参与目标设定和执行的各方有统一的理解和共识。这是OKR达成的前提条件之一。SMART原则具体内容如下：

(1) Specific(具体明确)。对于目标究竟是什么，不同的人有不同的理解，在此处不做具体讨论。检验目标写得是否“具体明确”的方法：“每个人就所看到的目标用自己的话解释一下。”如果每个人的结果一样，那么说明目标真正的具体明确了。

(2) Measurable(可衡量、可判断)。O需要澄清的是可衡量、可判断，不完全等同于量化。那么，不能量化的Ｏ如何做到可判断呢？组织是通过KR来做到的，这是KR的关键价值之一。

(3) Agreed(双方共同议定)。目标要有共识性。这个概念包含纵向共识和横向共识两类。

-从实际经验角度来讲，在传统行业中团队管理者的判断力大多要比下属的判断力要准确，而目标往往也是由团队管理者的上级来决定的，追根溯源是由市场因素决定的。此时，共识的关键不在目标本身上，而在如何达成目标的策略、措施以及资源支持上。

• 在快速发展的行业中，关于某一领域的目标设定，下属强于管理者的概率要比在传统行业中大。究其原因是下属更贴近外界和业务前线；一位管理者往往横向跨门管理几个不同的业务，自己也不是所有业务的专家。这是互联网行业为什么更多地采用共创的原因。

• 在当下，横向跨部门的共创和共识被越来越多的企业所采用。这是因为越来越多的目标倚赖横向跨部门的协同合作，越来越成为趋势。当然，这也是对管理者的工作方式和能力的一种挑战。

• 需要强调的是，不论是对目标还是对行动措施的真正共识，不再依赖单向传达和说服，而是共创和协商。在这种情况下，群策群力、共创式研讨方式，即管理者的引导技巧变得十分重要。当然，这也是很多管理者所缺乏的。(读者可以参考《结构化研讨——参与式决策操作手册》，它是一本内容相对简洁明了的基础参考书。在本书中，关于OKR的共创和引导，会给出笔者的方法论、工具和实践案例。)

(4) Relevant(相关性)，本质上它是指贡献度。相关性重点要强调下一级的Ｏ与上一级的KR之间要存在承接和贡献的关系。从这个意义的角度来讲，每个OKR就是一个向上或者向外做出贡献、体现价值的机会。在组织中，有一个关键原则——价值在外，即任何一个岗位、任务或者目标，如果不能向上(组织)做出贡献，向外(客户)产生价值，那么这个岗位、任务或者目标存在的必要性就值得思考。

(5) Time-Table(时间节点性)。目标,要有完成日期；“里程碑"要进行目标的分解，有阶段性小目标。目标的完成日期是要在OKR中得以体现的，而“里程碑”需要在其行动计划中予以落实。